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迟一步,同样可以领跑

来源:PMI中国 发布时间:2015-12-22 11:06:38

文|桑德拉•斯旺森(Sandr  Swanson)

译|汪小金,PMP®,云南大学教授,陈秀明,云南大学硕士研究生

 

如果竞争对手的产品抢先一步入市,不必灰心,但要调整你的产品计划。

设想一下,你的团队为一个复杂的高成本项目奋斗了一年,并且将在几周后推出新产 品。某天早晨,你突然听到了一个爆炸性消息:竞争对手刚刚发布了一个类似的产品。现在,你该怎么办?

即使最有经验的项目团队,碰上这样的事也会惊慌失措。传统观念比较青睐先行者,原因在于,如果竞争对手的产品率先问世,你将一直需要努力追赶。虽然竞争对手抢先进入市场的确会使人不安,但这并不意味着你的项目就注定要失败。当苹果公司在2001年发布Ipod时,Ipod并不是世界上第一部数字音乐播放器。但它很快在该领域中占据了主导地位并且延续至今,占有了美国MP3播放器市场多达70% 的份额。此外,15年前谷歌推出简约型网站时,搜索引擎市场就已经饱和了。而如今,谷歌是世界上最大的搜索引擎,占据了65%的市场份额,是其最强竞争对手的6倍还要多。

迟一步进入市场并不总是坏事。有时,项目团队甚至能把迟一步的劣势转化为竞争优势。

 

1.了解对手

美国亚利桑那州斯科茨代尔市(Scottsdale)的康塔塔(Contatta)公司(一家商业合作软件公司)的首席产品官帕特里克•沙利文(Patrick Sullivan Jr.)说过,要使项目的可交付成果差异化,首先就要分析竞争对手的产品或服务真正能做什么。最有效的方法是去观察其他人如何使用这些产品或服务——当然是指你的项目团队之外的人。他说: “在一个饱和的市场里,产品之间有很多相同的功能。因此最后的决定者实际上是使用产品的人。”

在康塔塔的产品还处于研发阶段时,一家竞争对手推出了初看起来很相似的产品。沙利文承认:“读了他们网站上的介绍,我的确有些紧张。我申请了免费试用,这让我对该产品有了大概了解。”接着他让太太使用这个产品。“她很聪明但没有我懂技术。对我太太来说,该产品用起来比较困难,”沙利文说。

就在那时,沙利文意识到,第二个进入市场并不意味着比赛就输了。“竞争产品在很多方面存在瑕疵。因此,我知道他们还有许多亟待解决的问题。”他告诫团队,不要追赶竞争 对手,而要专注于对客户最有用的方面。他说:“最大的错误就是,为我也要有的理由,急着添加竞争产品已有的功能。”

瑞典南泰利耶的汽车制造商斯堪尼亚(Scania)公司的项目经理赛义德•扎依迪(Syed Zaidi, PMP)说,有些竞争对手会在项目完成之前就推出产品或服务,以便彻底了解消费者的喜好。在这种情况下,最好别做第一。“然后,项目团队再基于市场反馈的情况,找到恰当时机去发布更好的产品”他说。

扎依迪手头的项目是两年前开始的,目的是为斯堪尼亚公司的客户改进重型车辆的维护服务。项目执行的第一年,一家竞争对手向市场推出了相似的服务。扎依迪带领团队分析了对手的服务,将其与斯堪尼亚公司计划在一年后推出的服务进行比较。

项目指导小组重新审视了项目计划,并将进度计划延长了14个月。这个大胆的举动导致预算增加了近 30%。扎依迪说,“指导小组认为这个举动将大大提高项目成功的几率,因为增加的时间和资金使项目团队能够修改项目范围。”

他说:“我们获得了研究顾客反应和期望的极好机会,从而能够更好地设计斯堪尼亚公司的服务应该包括的内容。在延迟推出升级版维护服务的同时,斯堪尼亚公司继续提供现有的维护服务。”

通过研究市场反应和寻找改进方法,斯堪尼亚公司的项目最终获益良多。扎依迪说:“为了了解市场风险,在一个项目开始之前,项目团队就应该明确地强调商务分析。必须保持风险登记册的完整和实时,必须做好准备来灵活应对不时出现的各种挑战。”

 

2.冷冻产品线的决战

为了修改项目范围,扎依迪的团队采用了更宽裕的进度计划。但有时候,竞争产品的 推出会导致你必须压缩进度计划。让我们来看看巴西圣保罗Rencorp咨询公司 运营总监雷纳托•洛伦索(Renato Lourenço,PMP)所遇到的情况。 2013年3月,他的公司启动了一个价值25万美元的项目,为一家大型鱼产品生产商提供咨询服务。该生产商的目标是,在2013年12月30日之前,在圣保罗的两大主要连锁超市和一家高端食品连锁店出售一个新系列的冷冻鱼产品。

该项目被划分为四个阶段:本地市场调研、产品生产线选型、生产线与工艺改进以及生产线投产。2013 年8月初,在第三阶段的中期,项目团队得到了一个坏消息:一家竞争对手已经将一套类似的冷冻鱼产品投入市场。那个时候,项目进度已经完成 了65%。

洛伦索说:“我们的团队从容应 对这一情况,仔细分析了竞争产品将对我们的客户产生的影响。”尽管竞争产品所用的鱼种相同,但是它们的包装质量、外观和规格都与客户的产品不同。这鼓励了团队继续推进这个项目。“在评估了所有相关信息之后,我们认为影响不会很大。”

然而,竞争产品的确促使他们显著地改变了项目进度计划。他们把项目完成时间提前了两个月,即在10月 30日推出新产品。这样,就使竞争对手少了一些为产品造势的时间。洛伦索说:“在巴西,连锁超市通常会为同类产品选择两到三家供应商。一旦消费者高度认可了竞争产品,那就很不利于我方产品的推广。”

为了在压缩后的时间内完成项目,团队加班工作,包括利用周末时间;团队采用了赶工和快速跟进技术。洛伦索说:“我们召集了一些新的团队成员来并行开展工作,有时甚 至并行开展同一种工作。”同时,一个独立的团队立即开始做生产线的最终投产所需的全部工作。这两个团队每日召开例会来跟踪进度,以及协调相关工作。为了调动团队成员的积极性,公司制定了奖励制度,来奖励对项目成功贡献最大的员工。多亏了应急储备和管理储备(各占10%),这些变更没有对公司的利益造成多大的影响。”

对于洛伦索来说,这个项目的经历增强了他对意外情况进行预期的意识。他说,从中获得的经验是,总是应该在项目预算和进度计划中安排一 定的应急储备和管理储备,并在需要使用时毫不犹豫。“必要时,你也可以适当牺牲一点项目利润,来保证项目成功和客户满意。”

 

3.审时度势地竞争

亚拉维•卡多斯(Yaravi Cardoze,PMP)了解这种看着对手率先进入市场的挫败感。但她同样也见证了迟一步进入市场的好处。

几年前,她在一家系统整合公司工作。该公司开发各种小型的接口软件,来把不同的软件整合在一起使用。“作为服务交付主管,我的职责包括确保我们的解决方案是独特的, 并且在价格方面也是诱人的——人工成本占总成本的很大一部分,并且是早期计划阶段最难估计的部分;”卡多斯女士说。现在,她是巴拿马市戴尔拉丁美洲公司的项目集管理顾问。 该公司是PMI全球高级管理层理事会的成员。

她所负责的一个项目旨在整合某特定行业的客户服务软件。项目最初计划实施12个月。在对进度进行了三次修改之后,计划时间变成了19个月。在距离项目完成还有1个月的时候,卡多斯女士及其团队发现了一件令人不快的事情。“我们的竞争对手开发出了一个非常类似的解决方案,并且真的能够发挥作用;”她说道。

虽然竞争产品缺少某些功能,但这并不要紧。卡多斯女士说,对于具有许多功能和特性的复杂产品来说,客户不会立即就发现不太完善的产品与更加完善的产品之间的区别。“客户只有在深入使用产品之后,才能发现这种区别。所以,至少从大的方面来讲,这两种产品看似一样。”

项目团队有所失望,但并未被打败。卡多斯女士说:“我们重新部署,仔细研究了竞争产品的局限性,并确保在我们的产品中得到解决。”进度计划没有改变,却得到了全体高级管理人员和干系人的严密关注(那种无言的压力是前所未有的)。在考虑未能先行入市将对收入造成的影响之后,公司调整了项目的商业计划。投资回报的平衡点向后推迟了8个月,市场推广预算也增加了约20%。项目团队则仔细甄别出了那些应该大力宣传的产品特性,以便突出产品的差异性。

那次经历给他们上了很有价值的一课。卡多斯女士说:“在项目早期的启动和规划阶段,高级管理人员往往对己方产品的独特性抱有很大的信心,并且认为所确定的上市时间也恰到好处。”这可能是一个大错误。“永远不要低估竞争对手快速发展的能力,他们在猎取人才、改进想法方面可能比我们更加快速。”竞争产品仅仅早四周时间上市,这的确让卡多斯女士更加懂得了简约的重要性。她说:“对于有些项目和创意而言,与其在繁多的特性上花太多的时间和精力,以至于比竞争者更晚完成项目,还不如简化规格、尽早完成。”

虽然产品率先入市给竞争者带来了好处,但这种势头并没有持续多久。卡多斯女士说:“虽然我们产品的初期需求并不太好,但是一段时间过后,随着客户发现竞争产品的功能 缺失,我们就逐渐获得了更大的市场份额。”

虽然抢先入市可以带来某种耀眼的光环,但上述这几个项目也证明了,通过有智慧的调整,迟一步,也同样可以领跑。

 

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