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精彩回顾 | 敏捷团队的绩效考核

来源: PMI中国 发布时间:2019-01-22 09:45:56

作为组织、团队或个人工作的衡量尺度,绩效考核对于任何一个想要持续发展、不断进步的组织来说都是必不可少的。面对互联网环境下多变的市场和竞争,以及颠覆性变革,组织需要做出快速回应,才能紧跟时代步伐。绩效考核也不例外,目前已经到了绩效管理的关键转型期。


与传统绩效考核相比,敏捷团队绩效考核的独特之处是什么?如何评估一个敏捷项目的绩效?如何通过绩效评估,进一步提升敏捷项目的效率?敏捷项目中如何对个人绩效进行评估?


2018项目管理大会之光环国际——敏捷分论坛中,我们邀请到了IBM敏捷大学教练管婷婷女士为大家答疑解惑。



一、“考核什么就会得到什么?”


无论是绩效评估的执行者,如HR、管理人员,还是接受评估的团队成员,应该都听说过“考核什么就会得到什么”的说法:不断就某一绩效标准进行考核,该绩效指标就能稳步提升。


真的是这样吗?


以IT团队为例,IT团队最常见的8个考核指标包括:客户/相关方满意度、质量(bug数量)、交付时间(cycle time)、维护性良好的代码、可扩展的架构、可用的文档、员工满意度、创新


我们可以将所有绩效指标看成整体,然后分为三块。


第一块与客户相关。包括客户/相关方满意度、质量和交付周期。

第二块是债务。包含维护性良好的代码、可扩展的架构和可用的文档,一旦这些东西没有做好,就会变成一种债务。我们常说的技术债、文档债就来源于此。

第三块是能力。员工满意度提高了,才有助于提高创新能力,这样企业、团队才会具备更大的能力,承担更多事务。


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IT团队绩效指标划分


如果某管理人员认为客户/相关方满意度特别重要,就会着重考核这一指标。但是接下来就会发现客户/相关方满意度确实提高了,其他指标却出了问题。比如员工满意度在下降;或客户对每次交付结果是满意的,但是交付周期却越来越长了。同理,如果管理人员重点关注质量,要求达到零bug,一段时间后发现零bug是达到了,但团队交付却要花费更长时间,或者需要更多资源,这是为什么呢?


公司常见的资源池包含人力资源、账户余额、企业的社会关系、硬件设施等。如果没有突然得到融资,或者出现巨大亏损,在公司平稳运行情况下,资源池是有限的。绩效考核中,考核指标会使有效的资源产生定向倾斜,考核指标中的弱项,会因为获得较少的资源而在将来产生问题,危害项目的健康。


所以,绩效考核是一个平衡有限资源的游戏。


正如我们在学习PMP课程的时候都会学到的“三重制约”。某个因素的改变必定会使得另外两个因素至少有一个要做出改变。


考核什么就得到什么,其本质是“拆了东墙补西墙”,直到有一天平衡被打破了,就会出现一系列问题。这是传统绩效考核的特点。


当然,从另外一个角度来看,虽然资源是有限的,但是如果能尽可能地扩大整个资源盘子,结果如何呢?传统项目考核中,可能用加班或者尽可能地节省其他成本实现资源的增长。但通过这样的方法扩大资源盘子,效果是很有限的。那么敏捷项目考核又有什么新的思路呢?



二、敏捷绩效考核:考核激励因素,减少效率浪费


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敏捷考核具备传统考核的特征:资源有限。但与传统项目考核通过加班和节省成本来扩大资源盘子不同,敏捷项目考核通过提升员工的满意度来减少效率的浪费,提高生产率。


传统绩效考核中,知识型员工的效率浪费未受重视。因为与传统的体力劳动者不同,知识型人才的工作看得见,但效率浪费无法直接看见。即使有技术背景的项目经理仍然无法看到员工到底在干什么、想什么,没办法控制他们,只能选择要么信任他们,要么激励他们。


知识型人才都经历过这两种状态:


1. 老板越催促员工,员工就越反感工作,拖延、效率低下,不愿意快点做完,或者没有办法快点做完。


2. 特别愿意工作,把任务视为一种挑战,结束之后特别有成就感、特别开心,效率特别高,以后还想做类似的工作,干完自己都佩服自己:“我这个活干的真好,效率真高,我给我自己点个赞。”


第一种状态下,员工虽然每天打卡,每天坐在工位上,每天完成布置的(看得见的)任务。但是员工其实可能坐在工位上一上午什么都没干,对抗不喜欢的工作环境。这就形成了巨大的、看不见的效率浪费。所以敏捷绩效考核一方面是试图减少这部分效率浪费。


第二种状态下,员工在做自己喜欢的、有挑战感、有成就感的工作,迸发出非常高的效率。知识型人才效率到底能有多高,能提升到多高,其实由他/她自己来控制,不受外界控制。强加的控制避免不了效率低下,因为外界看不到大脑的活动。相反,如果这一项任务能够激励到他/她,就能迸发出比平时高十几倍,二十几倍的工作效率,满怀工作热情投入到工作上来。所以敏捷绩效考核另一方面就是试图激励员工,提高员工满意度。



三、敏捷绩效考核:What & How


激励员工不是一件容易的事,通过哪些指标考核能达到激励的目的呢?首先我们看一下敏捷项目管理的理论基础——赫玆伯格的双因素理论。


双因素指的是激励因素和保健因素


激励因素:有挑战性的工作、成就感、个人发展、认可度、责任心;


保健因素:职业安全感、薪水、身份、工作条件、政策、附加好处等等。


保健因素无法让人更健康和幸福,但是一旦保健因素不能够得到满足,很容易使健康和幸福退化。


1. What:考核什么

在保健因素方面做改进,效率特别低,并且不容易看到效果。很多公司的HR在考核的时候恰恰相反,认为保健因素可以激励人,比如用高薪、给员工某种身份、或好的工作条件来激励员工。其实保健因素无法起到激励作用,除非薪水突然双倍或者三倍增长。但有多少公司能够给出这样的激励,能够持续给出这样的激励呢?


相反,激励因素可以提高个人效率。管理人员负责维护激励因素和保健因素,而敏捷考核通过考核环境中是否具备激励因素,来促使管理人员调动更多资源,释放知识型人才的生产力。


2. How: 思维转变 VS考核工具

具体怎么考核呢?有哪些考核工具呢?OKR、360度评估表、KPI、平衡计分卡?实际上,考核工具不是最重要的,敏捷考核思维的转变才是根本。


理想中的敏捷管理人员的考核应为:权重业务指标占一半,另外一半考核是否创建并维护环境中的激励因素,使得知识型人才获得激励。



以平衡计分卡为例,下图是某典型中层管理人员的绩效考核平衡计分卡,其中,员工流动比率、工作环境质量、员工学历状况权重分别只占2%、1%和1%。


很明显,该管理人员更看重销售数字和收益,他可能觉得为员工提供很好的工作环境、认可员工、每天给员工提供培训、苦口婆心的给他们提供挑战机会……都是没有用的,因为公司不会因为这些来认可他。全部学习和成长指标的权重只占20%,因此这张所谓的“平衡”计分卡根本就不平衡。


某典型中层管理人员的绩效考核平衡计分卡

 

理想中的敏捷项目中层管理人员的绩效考核平衡计分卡(以上数值为至少权重标准)


其实所有的工具都可以用得很像KPI,即使是OKR也可以。下图是某团队的OKR,KR是四月份营销额达到20万元,五月份完成14万元,6月份完成16万元,然后不低于5000人的月活,其实与KPI没有什么实质区别。


某团队OKR,与KPI并无实质区别


因此,最重要的是思维方式的改变,而非工具的形式。首先需要认识到知识型人才的效率无法“管理”而是需要激励才能释放出来,增加考核管理人员对激励因素和保健因素的权重,这是采用任何工具的基础。如果没有敏捷考核的思维,平衡激励因素的权重,那么任何工具都形同虚设。而基于这一思维模式,再采用360度评估表、NPS、OKR、平衡计分卡、或KPI,并加以设计。



3. 案例分析

某实践敏捷的公司内部360度考核部分条目(总条目数为140余条)


上图是某公司内部的360度评估表(部分)。该360度评估表一共设置了140个问题作为评估表里的选项,完全围绕激励因素,通过这些问题考核激励因素存在与否及其效果。如对某位管理人员进行评估,那么他的同事、领导都要完成具有相同条目的360度评估表,汇总统计结果就是对该管理人员的评估。


360度评估可以用来做敏捷绩效考核,关键在于如何设计评估条目。上图就是一个很好的例子。对以上这些条目进行打分,打分范围从负5到正5。而且该评估是匿名的。以上所有的问题,都是在考核管理人员是否在为团队营造了激励因素。通过这些条目评估结果分析,很容易判断管理人员是不是真正在营造激励因素的氛围。客户认为这种考核非常有效,认为这一方法能够帮助促进公司内部转型和整个管理层的改变。因此,客户认为该考核表很有价值,并将其视为一种商业机密。


细分来看,比如条目13:“他/她以他人为代价以追求成果。”如果团队在这一条打了很高的分数,就说明被考核人员没有营造激励因素。


特别值得关注的如第65题:“他/她所采用的领导方式使得他人能够说:这是我们自己完成的。”这一条考核的是教练领导力。即团队本来完不成某一工作,但是领导人员做了一些辅助工作,最后团队完成了,并且认为是自己完成的,这正是领导力的表现。


这一条其实源于老子的一段话:“太上,下不知有之,其次,亲而誉之。其次,畏之。其次,侮之。信不足焉,有不信焉。悠兮其贵言,功成事遂,百姓皆谓我自然。”



其实它也与情境领导力模型相符合:教练、培训者、引导者、管理者,可以根据不同时期的成熟度随时切换这几种管理方式,最终达到“大家都觉得这是我们自己做的”效果,而实际上是在引导者/教练的引导下实现的。引导者只是提供一些工具和帮助,引发思维的碰撞,最后产出成果。但如果没有引导者,可能什么都做不成,还是像以前一样开会,然后互相扯皮。因为引导的作用是无形的。


所以,在敏捷领导力中,教练和引导是非常重要的两种能力。我们在考核敏捷中层管理人员的时候也会设计问题,考核其教练能力和引导能力的成熟度。


四、敏捷绩效考核原则总结


敏捷绩效考核基于知识型人才,并需要基于激励因素的认知,设计对应的考核要素。


用业务指标和贡献的价值考核团队,用激励因素相关的指标来考核一线,二线经理。


适用范围:用于考核绝大多数领导知识型人才、从事知识创造为主的工作的团队,及一线、二线经理。


推荐书籍:

《卓有成效的组织管理》(美)彼得·德鲁克。本书提到了如何从组织的角度给知识型人才做绩效考核。

《管理3.0:培养和提升敏捷领导力》(荷)阿佩罗。该书对知识型人才有非常直白的解释,简单易懂。

《幸福领导力》(荷)阿佩罗。本书与上面的书是同一作者,涉及管理3.0实验,告诉管理人员如何激励员工、营造激励因素,创造具有激励因素的环境。书中提到了很多实践,比如如何使用计划扑克牌、激励扑克牌等。


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主讲人:管婷婷  IBM敏捷大学教练,IBM设计思维培训师

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