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沙特阿拉迈克的哈拉得天然气项目

来源:PMI中国 发布时间:2011-05-19 17:23:57

 

沙特阿拉迈克的哈拉得天然气项目
Saudi Aramco Haradh
PMI2004年度项目
 
沙特阿拉伯的经济发展需要能源来供应国内行业和国家发电厂的需求。沙特的石油储量很丰富,但需要更多地利用国家天然气资源供国内使用,以利于出口更多的石油。
 
背景
2000年,沙特阿拉伯的天然气总销量为每天39亿标准立方英尺。但预测在2009年会增长到86亿标准立方英尺。沙特阿拉伯很快就需要新的生产能力与之配套。1999年,沙特阿拉迈克同意启动投资20亿美元的哈拉得天然气项目。
 
挑战
哈拉得项目会覆盖沙特阿拉伯的大部分东部省份,并且将天然气输送到沙特阿拉伯中部和300公里外的沙特首都利雅得的客户。生产加工厂位于荒凉的沙漠之中,距离最近的文明社会的村落有180公里,距离最近的道路有10公里。夏季的温度通常会达到52摄氏度。
工厂需要的原材料:87个天然气井会从沙漠中获得天然气,680公里的管道会从三个不同的气田将气输送到工厂。将原始的天然气变成商业产品还需要高压电力,它包括在建的变电站和通往气田的数百公里的管道运营。
也许最重要的是,工厂需要人员。一个永久的城市—一个真正的沙漠绿洲—为1000名员工和承包商提供住房和娱乐设施。由于位处偏远,人和供应物资需要空运,要求有8000英尺的合格飞机跑道供波音737着陆。
最后,处理的天然气和液态的碳氢化合物会通过395公里的跨越沙特的管道输送到市场。
 
解决方案
公司的管理层引用了原有的合同文档,它确定了最适合的混合合同来实现合同目标,这对项目的成功至关重要。当他们得到合同后,每个承包商制订了一份详细的实施计划来详细说明他们如何在工程、采购和建筑阶段进行集成工作,并管理与其他承包商的接口。
对建筑机构、操作员工和项目业主的项目管理目标进行集成是选择项目团队的驱动力。为了避免冲突,从开始到启用阶段,项目工程师会作为一个单独的小组,处理加工厂的运作和维护。
经团队同意,项目从开始时就进行了快速跟进。哈拉得团队选择了建立零变更政策。在启动前三个月冻结了设计过程。进度和成本都开始降低(都是更好),并在项目中保持了持续的降低。
项目使用了交钥匙总价合同包的概念。交钥匙总价合同给予单个的承包商很大的自主权来达到目标,项目团队主要负责关注承包商的工作与其他承包商工作的接口。这不仅能提前预防问题,而且可在需要时制订或实施权宜之计。
交钥匙总价合同中包括的详细系统被用于编制进度、进展衡量、分析和控制。它的组织方式符合阿拉迈克的每月发票和报告的帐户规范。这些内部的控制建立了高层的资金和费用控制。每月的成本和进度报告都被发给低级管理层。摘要发给高级管理层。这一流程将通知到每个人。
通过成功地定义项目早期的范围,然后一丝不苟地管理变更,结果是成本被严格控制,而且变更申请少于2%—几乎是在价值20亿的项目中没有发生过的。
质量控制是技术支持团队,而不是警察部队。新的项目质量指数衡量了承包商的质量稳定性。项目质量指数成为承包商中的竞争性的价格来源。达标的程度从2001年7月的80%到秋季的90%,在项目结束时,达到了98。6%。
沙特阿拉迈克的哈拉得项目团队是来自项目管理和运营组织的,带有不同的学科背景。团队对员工进行交互培训,并且使用项目来培养公司的后起之秀。
在每个公司内的所有层次上的一系列会议中推动团队协作和伙伴合作。在全球范围内与主要承包商的CEO开过五次会议后,取得的成果是得到了高层的认同,并且让他们在这一领域成为现实之前,了解到项目的更新并且处理了潜在的挑战。CEO通常能了解到项目的状况以及公司的绩效状况,这是通过和其他人和项目的目标进行比较而得出的。
这一与团队、承包商和供应商的定期会议的技巧,下至每周的项目团队会议,上至沙特阿拉迈克的最高层次都在使用。
与七个主要的承包商一起,沙特阿拉迈克确定了在加工厂使用不同的设备会产生的主要风险,公司建立了提供多种设备的有序的供应商清单。
这有许多好处:沙特沙漠的高温会毁坏一些设备,所以如果超过正常的运行温度,预防措施是要么增强环境保护,要么选择替代的设备部件。另一个好处是规模经济,许多投标人需要相同的设备,并且可以通过公司批准的清单上获得折扣。
像哈拉得这样的项目采购的范围和规模本身就让它成为一个全球性的项目。互联网和电子邮件在与全球承包商和供应商的联系中,被证明是非常有价值的。这在对全球400家供应商的检查控制中是尤为关键的。
 
成果
沙特阿拉迈克在完成20亿美元的项目中融入了最佳的项目管理知识和实践。3年的项目提前6个月完成,比预算低了27%。也许最令人惊异的是这一切都是公司在沙漠中完成的。尽管沙漠距最近的文明村落有180公里远,但所有来自36个不同的国家的12000名建筑工人都从站点安全返回。
这一大型项目在启动时就将安全、质量、进度和成本列为优先事项,并传达到每一个人。
哈拉得天然气项目被建筑行业协会选为2003年会的模范项目,并被项目管理协会选为2004年度项目。
 
重要成就
建立了20亿的设施来收集、处理和分发天然气和副产品,以供应当地的沙特市场。哈拉得每天生产16亿标准立方英尺的天然气和170,000桶碳氢化合物的冷凝物。设施还包括:
 
在真实的绿洲中为1000名员工提供了永久的住房
能够为波音737提供服务的机场跑道
755公里的管道和相关的管线
310公里的光纤网
 
预算
比预算低了3亿3千4百万美元,或低于预算27%
从项目启动到交钥匙的运营时间为31个月,比预期的少6个月。由于提前完工,估计节约了3亿5千万美元。
 
安全记录
没有人受工伤,创了沙特阿拉迈克和波斯湾地区的记录。
 
更加令人难以置信的哈拉得小事件
建筑高峰期有12000名工人
100,000立方米的混凝土
22,000吨的钢结构
44,000个焊接点
4,300公里的卷缆柱
540公里的工厂管道
4,900,000立方英尺的土方
330,000平方米的石路
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
华为技术—中国的电信巨人建立竞争优势
 
企业在提供多样化的商业服务和在不同的文化背景下时,如何能从高速业务增长中获得更大的竞争优势?
华为技术,一家中国的电信公司,采用了项目管理的技术和工具来确保每个策略的效果和效率,并且能最终带来盈利。
 
背景
中国的经济在过去20年来飞速发展。电信业的发展更快。在2004年11月,中国的固定电话和移动电话的用户分别增长到了313,000,000330,000,000
华为技术在1988年成立时,就与中国市场不断地协同发展。华为有超过24,000名员工从事信息与通信产品、技术和解决方案的工作。华为的产品组合包括固定电话通信、移动通信、光纤通信、数据通信和移动终端和手机。
在2002年,华为启动了全面项目管理开发计划,以支持它的核心竞争力和面对竞争性不断增强的国际市场的挑战。
华为正在逐步成为领先的国际公司,2004年年收入为50.58亿美元。年度增长率为45%。40%的增长源自国际市场,包括拉丁美洲、北非、美国和欧洲。在2004年,海外业务第一次超过华为年收入的50%。
 
挑战
尽管华为认识到项目管理对可持续发展十分重要。大量的项目和分配到项目上的员工的数目(14,000人)带来了重大的计划编制和物流的挑战。
这些挑战对华为更为关键,因为它的海外业务已经扩展到了五大洲,是重要的收入和盈利驱动力。这让跨国和跨文化的项目管理成为新的挑战。华为管理团队开始寻找一个统一和标准的项目管理系统以适应这一新的情况。
当公司的业务范围不断扩大时,华为也经历了从制造商进化为全面的通信解决方案供应商的转型。这一个以服务为中心的新业务要求更精良的项目管理。
华为也面临着内部的挑战。公司发起了对管理结构的变更,建立了项目经理的职位。它进一步把使用项目管理纳入组织发展工具,从而建立以服务为基础的文化。
另外,客户要求有效和简洁的端对端项目管理,并要求项目经理有专业认证。特别的是,客户要求项目经理接受PMI的项目管理专业人员PMP®认证。这是华为的重要国际竞争对手已经采用的方法。
 
解决方案
在2002年,华为建立了全面机制来培训和发展项目经理和增强项目管理的实践和过程。计划的主要目标是
1.建立一致性的项目管理技能、资格标准和程序及培训平台来帮助项目经理提高他们的项目管理知识和绩效。
2.培养100名华为原有的项目经理通过PMP®认证。
3.建立外部合作的渠道,在组织层面提高项目管理的知识和绩效。
为了完成这些目标,华为建立了业务流程再造项目管理办公室—由超过20名在项目应用和管理方面有着丰富经验的员工组成—由他们来开发和指导计划。
为确保考虑到业务的每个层面,并且员工的利益不会冲突,办公室从每个华为的部门选派员工,部门包括市场和销售、研发、客服和信息技术。在评估了主要的项目管理标准和认证计划后,华为最后决定项目管理知识体系指南PMBOK® GuidePMP®成为它的项目管理开发计划的基础。
作为PMI的企业委员会成员,华为一直在寻求项目管理的国际合作。通过积极参与在中国和海外举办的项目管理研讨会和活动,华为与其他PMI的合作伙伴交流项目管理知识、实践、经验,并获得了大量先进的管理技能。
 
成果
华为建立了持续和有效的能力、资质标准和过程,并与外部机构建立了合作渠道。这带来了巨大的成功。通过对培训的承诺,目前华为已经有200多名项目经理通过了PMP认证。是原有的较高目标的两倍。
华为仍然在致力于持续改进项目管理的标准。除了正在进行的项目管理认证的培训和考试,华为还开始组织辅导会议来提高所有项目经理的能力层次。华为还打算通过PMI和其他渠道继续开展项目管理的国际合作。在这一全面的项目管理系统下,华为期望在项目的层次上,提高准时的交付率和生产率,提高客户满意度和员工保留率,降低风险和运营成本;通过整合项目管理的成果,在商业层次上获得更佳的绩效。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
美国国家航空和宇宙航行局(NASA)自主旋翼飞机项目:在不断创新的航空业中,
项目管理是通向行业的领导者的途径!
 
NASA的使命的一部分是持续发展创新的飞行技术,来帮助提升美国在航空和航天领域的力量。为了这一使命,NASA启动了自主旋翼飞机项目。
项目目标是发展无人驾驶直升机(旋翼飞机),可根据有人驾驶的飞机的决策技术来运行。
面临着技术的复杂性,管理的挑战和多个组织的协调,NASA使用项目管理技能,以按时和按预算实现它的目标。
 
背景
自主旋翼飞机项目带来了好几个挑战。军方/NASA旋翼飞机部门的代表、NASA探索技术董事会和飞行项目办公室(FPO)组成了自主旋翼飞机项目团队。它由航空力学和飞行控制、自主执行软件、直升机动力学和飞机状况管理领域的专家组成。
自主旋翼飞机项目聘请了一位项目经理来负责:
制订进度、预算和项目进展报告
与干系人和NASA的高级管理层沟通,以取得所有任务的批准
监督硬件和软件的开发
精心制订风险分析文档并
提供资料和评估
项目中所使用的自主旋翼飞机的两个原型,名字分别为Ariel和Caliban,是修改后再加上额外的计划编制软件和飞行控制组件的雅马哈RMAX无线电操纵直升飞机。
NASA将自主旋翼飞机的开发、演示和评估的自动推理技术任务分派给项目团队。它将完成NASA在扩展这一领域的工艺技术的使命。特别是团队会建立飞行实验室,由先进的飞行控制、反应计划器、全数码摄像跟踪系统、被动距离修正能力和实时的状况管理系统组成。
通过完成以上任务,项目团队希望开发的旋翼飞机能够:
在无人监督下可以在周围的障碍物中进行操纵
完成顶层的使命目标
进行飞机状况管理活动(如自动诊断和修理旋翼飞机),并且
在不可预见的情况发生时,重新计划任务
 
挑战
协调项目团队是一个最初的挑战,因为它由来自不同组织,具有不同技能、背景和工作风格的人组成。
项目经理要向两个总监报告—NASA和计算机信息和通信技术组(CICT)—他们有时对项目有不同的优先级,或者在团队和它们沟通信息的方式上有所不同。
 
解决方案
让团队成员了解干系人的需求并确保满足这些需求。项目经理使用项目管理来定义项目范围。团队会将项目范围与干系人沟通,干系人会就所有的论点与团队成员进行讨论和谈判。
团队成员能够结合挑战并在职责上达成一致。这允许他们在了解更清楚的最终成果时,使用更有效的方式来执行任务。
组合的团队使用项目管理技术来建立激励工具和明确的最后期限来确保成功。主要的技术是对团队的成就进行定期的表扬,确保在提交之前,特定的工作量已经完成。
在这些介绍下,自主旋翼飞机项目经理可以决定和提供团队所需的额外的资源和补充信息,并随之审查团队在通向最终目标的道路上面临的进展和挑战。
团队通过使用项目管理技术来在项目中计划和保持沟通。项目经理将团队和管理团队聚集在一起进行便捷的沟通,让他可以接受到项目状况的及时更新。
建立了自主旋翼飞机项目的网站来让NASA和CICT的高级管理层和干系人了解到项目的进展。
团队还为完成旋翼飞机项目后的可能用户提供了项目更新,包括国土安全部、国家技术转让中心和其他NASA研究者。这为发展项目支持,旋翼飞机的营销和保持团队的士气提供了双重的益处。另外,更新中说明的所有资料都可让团队通过网站存取,包括飞行计划、授权文档、进度编制、照片和视频等。
飞机安全审查委员会也在整个过程中通过进行定期批准检查来积极地参与到项目中。在项目中完成这些批准意味着不会有显著的延误。飞行计划也由同事进行测试和审查,确保结果达到NASA目标。项目经理能够从许多资深的NASA研究者中挑选这些审查者。
为了抵御风险,项目经理如发现计划可能的弱点,可准备对任何重要的延迟或危机进行回应。所有这些风险管理的策略都与团队在每周会议上分享,所以,整个团队会了解如何应对任何可能发生的事件。
 
成果
项目经理尽早了解到每个团队成员的需求,并把个人的职责传达给每个成员,确保建立并能符合最后期限。经理还征求每个团队成员的意见来寻找最可能的解决方案,使团队成员感觉到他们确实是团队中的一员。
另外,当项目经理了解到航空测试进度上花费的时间比他期望的要多时,他能在进度编制上分配了更多的时间和精力,以确保它不会导致未来的延迟。
项目团队能够帮助CICT计划来满足它的开发和测试自动推理的基础技术。项目还作为2005年财年和未来的NASA项目的里程碑。如果没有受过相当训练的项目经理,项目是不会带给NASA在自动领域中所获得的知识的。
 
重要成就
项目符合NASA的成功因素,包括满足或超越客户需求,符合或低于预算完成工作。
项目达到了所有计划的目标,每个阶段的完成都没有进度的延迟。
NASA对完成的项目表示高度满意,并支持自主旋翼飞机项目团队提名角逐PMI2005年度项目。
 

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