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AIRMAC:六大步骤系统建设PMO

来源:PMI中国 发布时间:2016-01-07 14:12:00

文|刘同博士James Liu Ph.D.,PMP®上海交通大学项目管理、领导力高级培训讲师,TX Consulting高级咨询顾问

 

摘要

PMO的建设是个复杂而艰巨的过程。然而,如能化简去繁,抽丝剥茧,在已进行的PMO建设“最佳实践”基础上,进行提炼和验证,可以形成高效建设PMO的系统路径,其中包含六个步骤,简称为AIRMAC:

          评估组织项目管理环境(Assessing)。

          建立PMO架构与职能(Initiating Structures)。

          颁布PMO架构与制度保障(Regulating Assurance)。

          建立组织级项目管理方法论(Methodology Development)。

          建设项目经理能力(Acquiring Competence)。

          推广PMO指南与阶段性评估(Closing)。

这六个步骤应依次有序地开展。其中,颁布PMO架构与制度保障,授权PMO变革管理的“软技能”和建立组织级项目管理方法论的技术性“硬技能”是确保PMO建设成功的关键系统步骤。

 

21世纪初以来的10多年,项目管理领域最重要的创举便是建立PMO了。IBM、HP、Rockwell自动化等公司的PMO自成立以来持续完善和发展,目前已具有在商业市场中推动公司开疆拓土的不可替代的巨大作用。这些公司的良好做法,被哈罗德·科兹纳博士(Harold Kerzner)收录进了他的最新专著《项目管理最佳实践方法——达成全球卓越表现》[1]中,从而成为具备“最佳实践”的PMO。

如今在中国,各大公司也在争相建立PMO。世界500强公司华为、联想、吉利汽车集团等公司的PMO都对公司发展产生了很大的推动作用。而成立于2003年的格力集团PMO,经过持续的发展,2015年荣获PMI(中国) 项目管理大奖——优秀PMO奖。

然而,纵观全球,“PMO的建设和发展是个复杂而艰巨的过程”。PMO因其系统性和专业性问题,成立之初便会遇到很多阻碍和困难。这使得很多公司在建立PMO的初期都会借助专业的外部咨询人员或从其他成熟的PMO“挖角”过来的PMO经理来帮助其建立PMO。

那么,能否有一套高效建设PMO的路径方法帮助各大企业规范、便捷地建立PMO呢?实际上,在已进行的PMO建设“最佳实践”基础上,化简去繁,提炼出系统性路径,然后再将该路径方法投入企业PMO建设实践中进行验证和优化,就可以形成PMO建设的高效路径和六大系统步骤。

 

PMO建设的系统路径

以HP、 Rockwell自动化、阿尔卡特朗讯等各大公司“PMO建设最佳实践”为基础,结合PMI前总裁J·肯特·克劳福德(J. Kent Crawford)在其《项目管理办公室解决方案》中对各大公司PMO咨询和提炼的结果,以及PMI《实施组织级项目管理——实践指南》(Implementing Organizational Project Management,2014)的相应内容,可以得出PMO建设的高效路径和建设周期。经过吉利汽车集团等公司验证和优化提炼后,得出如下路径:

 

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图1  PMO建设的系统路径图:AIRMAC

 

如图1所示,高效建立PMO由启动到阶段性收尾,共包含六个系统的步骤,简称,AIRMAC:

          评估组织项目管理环境(Assessing)。

          建立PMO架构与职能(Initiating Structures)。

          颁布PMO架构与制度保障(Regulating Assurance)。

          建立组织级项目管理方法论(Methodology Development)。

          建设项目经理能力(Acquiring Competence)。

          推广PMO指南与阶段性评估(Closing)。

上述路径图包含了六个步骤的先后顺序、具体进度周期,以及各步骤间的逻辑与依赖关系。每个步骤的周期可以根据企业和其项目管理成熟度的不同,略微缩短或延长。其中,建立PMO架构和颁布架构属于两个步骤。因为在实际上,很多企业的PMO制定了架构制度而不颁布,缺乏变革的勇气和动力。PMO建设在此阶段便早早夭折,类似的中外企业比比皆是。

项目管理方法论的制定周期最长,从制作、测试到确定,通常需要3个月的时间。因此,在PMO建设的第2~3个月便要开始。同时,项目经理的能力培养通常也需较长时间,故此,也应在制定项目管理方法论的同时,便当即着手开始培养项目经理能力,便于他们后续掌握项目管理方法论。

通常而言,PMO的总体建设周期需要6个月,后续推进和应用需要12个月。如有必要,可继续深化12个月。六个系统步骤在下文具体展开。

第一步:评估组织项目管理环境(Assessing)

评估范围

评估组织的项目管理环境是PMO建设的第一个步骤。该步骤可以由拟任PMO经理/总监或外请的咨询顾问来进行。评估范围主要包含现有PMO雏形的核心流程和涉及的业务领域:

       现有PMO组织架构及职能现状。

       项目组合管理成熟度。

       项目管理成熟度。

可以运用的评估方法及工具

  • 组织机构项目管理成熟度评估工具。可基于哈罗德·科兹纳博士提出的KPM3或PMI-OPM3的框架进行评估。科兹纳博士的“组织机构项目管理成熟度模型评估工具”为组织机构的项目管理成熟度定义了五个阶段,即共同语言、共同流程、统一的方法论、基准标杆和持续完善。他经过大量调研认为,全球范围内,项目管理成熟度能达到4级的公司,就已经可以达到“最佳实践”水平,而达到5级的公司就是凤毛麟角了。对组织机构项目成熟度的评估相对复杂,耗时会长一些。具体模型如图2所示。

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图2  组织机构项目管理成熟度模型评估工具

 

  • 项目管理成熟度评估工具。基于《项目管理知识体系指南(PMBOK Guide)》(第5版)的框架和项目的业务需求及效益实现等环节而制定。该评估简洁好用,易于执行。可参照《PMBOK指南》的五个项目管理过程和十个知识领域,收集数据和信息,进行评估。

  • 评估报告。评估的交付物应包含所在组织的项目管理环境评估报告与PMO建议书。该报告应标明公司项目管理的成熟度现状,建设PMO的可行性和PMO应有的核心职能。该报告应由拟任PMO经理递交发起人和公司管理层审核批准。如果管理层发现公司内不具备建设PMO的条件,在这个步骤,就可以停止PMO的建设计划。

第二步:建立PMO架构与职能(Initiating Structure

系统建设PMO的第二个步骤便是建立PMO组织架构、职能和人员配备。通常而言,PMO应设有一位总监或高级经理,直接向集团公司VP或CIO、COO等高层汇报。而PMO的成员,通常应设有项目管理方法论管理人员,尤其应设置项目教练的岗位。在格力集团的40名PMO人员中,大部分都是具备项目教练性质的人员,从而能够从集团派到各部门去指导、帮助项目经理。PMO成员的人数不宜太多。

PMO的职能根据行业和公司项目管理成熟度的不同,可以有所差异。但无论如何,PMO的总监/经理应与公司管理层明确PMO的使命、目标、用途、职能,以及潜在的内部政治争议等问题后,明确设置符合公司实际的职能。

通常而言,PMO可以包括如下职能,具体如图3所示:

• 项目组合管理职能。是PMO从公司的层面全盘管理项目资源的重要职能。

• 卓越中心职能,即COE(Center Of Excellence)。是PMO进行公司项目管理统一流程,促进项目管理成熟度的核心流程。华为因其卓越中心职能的打造,获得2013年PMI(中国) 项目管理大奖——年度PMO奖。

• 交付职能。近年来,越来越多的公司正在设置该职能,以保障项目更加成功地交付。包括荣获商业实践中心( The Center for Busines Practices )2009年年度PMO最终名单之一的阿尔卡特朗讯等在内的很多公司都设置了该职能。

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图3 PMO的职能设置

 

第三步:颁布PMO架构与制度保障(Regulating Assurance)

1. 正式颁布PMO制度

在任何一个组织开展运作PMO,都不是为缺乏勇气和决断的人准备的。PMO总监/经理应理解,真正让PMO具备应有的功能,需要的是推进组织性变革的项目集,而不是仅仅引进一套项目管理体系方法和流程这么简单。故此,公司管理层应正式颁布PMO的架构和制度,在公司内以“法定”的形式确定PMO的权利和职责,要求所有的干系人切实遵从。

这是非常关键的一个步骤。缺乏这个“法定”的程序和“尚方宝剑”般的巨大授权,往往会让PMO的后续建设举步维艰,甚至早早夭折。

2. 授权PMO变革管理

PMO建设是曲折的。因为像这样的PMO行动,如果不是从变革管理角度来看,是无法成功的。实施PMO的过程中,“组织机构变革到位”是成功实施和效益最大化的关键。公司管理层应明确要求各部门的组织机构必须能有效地响应,并采用不同方法来“变革项目业务”。由于整个组织机构实施和保持这样的变革需要大量的内部资源,非常重要的是,组织机构能够保持这样的动力,直至能够使新的项目管理行为转变成“日常习惯”。

PMO变革管理是PMO总监/经理们非常关心的问题,因为它决定着PMO建设的成败。那么,有哪些措施可以助力PMO的建设呢?格力集团PMO在转变项目管理文化过程中,做出了很好的典范。

如下的措施在很多公司实际的运用中,取得了良好的效果:

•  重要干系人的培训。

•  正确的工作/人员配置。

•  贯彻整个组织机构的沟通。

•  颁布PMO建设的奖惩制度:激励拉动—项目经理能力评级制度;推动—项目管理方法论的遵从奖惩制度。

 

第四步:建立组织级项目管理方法论(Methodology Development)

1.建立项目管理方法论的方法与工具

PMO建设和变革管理的成功,要依赖于优秀的组织级项目管理方法论。没有坚韧不拔的变革管理,再好的项目管理方法体系和流程也只是“一堆文档”!然而,如果项目管理体系不能“接地气”,变革管理也难以“顺风顺水”。两者互为依赖,缺一不可。

就全球范围内而言,AT&T、通用汽车、华为等已经建立起了强大的项目管理体系和流程,推动它们在世界各地的市场上迅猛发展。

近年来,中国市场上也出现了外包的组织级项目管理方法论体系建设的方案。通常而言,可运用以下的方法和工具。

  • 输入:

• 前期调研收集到的你们公司原有的项目生命周期、流程、模板、公司政策等。

  • 工具:

• 《项目管理知识体系指南(PMBOK Guide)(第5版)》

• 《项目管理最佳实践方法》等(哈罗德·科兹纳著)

• 《项目管理2.0》(哈罗德·科兹纳著)

  • 输出:

•  基于全球最佳实践的你们公司的项目管理方法论体系和流程、模板。

  • 具体步骤:

•  可参照PMI《实施组织级项目管理——实践指南》。具体流程如图4所示。

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图4 组织级项目管理方法论制作流程

 

2.建立组织级项目管理生命周期

组织级项目管理体系建设所需的周期很长,故此,应根据本文“PMO建设的系统路径”中的要求,在PMO建设的第二个月下旬或第三个月便着手开始进行。

首先,PMO要建立组织级的项目管理生命周期。公司级的项目生命周期要具有高度,涵盖公司各类项目。同时,要符合公司的行业特性,跟公司现有的项目生命周期结合,对项目产生实际指导价值。

如图5所示,AT&T (美国电话电报公司)在全球统一使用四个项目生命周期阶段。这对其全球所有的项目按照统一的步骤流程来开展,起到了很好的指导作用。

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图5  AT&T (美国电话电报公司)项目生命周期阶段

3.建立项目管理流程与模板

其次,PMO应主导建立项目管理流程,从而明确生命周期的各阶段(Phase Gate,又称关口)之间如何操作,明确公司治理委员会、PMO、各子公司、业务部门、项目经理、职能部门在流程中的权限。

再次,PMO应主导制作、试用和优化项目管理模板。制定模板是个耗时耗力的工作,可边制作,边优化试行。模板的制定是最具技术性的工作,也是公司管理层和项目经理、职能部门等多个干系人最为关注的“硬通货”。PMO应基于PMBOK最佳实践相应内容制定模板。需特别注意,模板要一定程度上基于本公司项目管理原先的习惯做法,否则,难以后续在项目经理中推广应用。模板通常需要经过制作、试用、优化、确定的四个步骤,通常需要3个月的时间。

PMO应归纳整合项目生命周期、流程、模板,从而形成公司的项目管理方法论体系,并制作成样例和项目经理指南,予以推广。

如图6所示,世界500强DTE能源公司利用内外部的最佳实践,开发形成了公司的项目管理方法论体系流程,包含上述各项内容,甚至还制定了项目人员在各阶段的核心角色,值得借鉴。

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图6  DTE公司的项目管理方法论体系流程

 

第五步:建设项目经理能力(Acquiring Competence)

系统建设PMO的第五个步骤便是建设和提升项目经理能力。如在上述第四个步骤中提到的PMO要制定项目经理指南,其目的就是要能让项目经理掌握公司的项目管理流程和体系,并在项目实践中操作。“因为,实际运作项目的是项目经理!”

如图7所示,PMI在《实施组织级项目管理——实践指南》中提出要求,项目经理必须掌握公司项目管理方法论,在公司项目管理委员的治理下,成功交付项目,最终实现项目的商业价值和战略目标。

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图7 项目经理核心能力流程

因此,项目经理的项目交付能力、领导力和商务管理能力便十分重要。如今,各大公司都非常重视项目经理的综合能力培养。很多PMO会组织所有项目经理进行内训,然后基于项目经理的项目交付和商业绩效、项目成功领导力等的考核,挑选优秀人员参加PMP等认证考试和项目经理评级。而针对不同级别的项目经理,PMO会匹配不同复杂程度和重要性的项目。对优秀的高级项目经理,PMO委派项目教练进行专门指导和支持,进一步保障复杂项目的成功和高级项目人员的成长。

 

第六步:推广PMO指南与阶段性评估(Closing)

这是系统建设PMO的第六个步骤。在PMO建设的后期,应建立PMO推广及操作指南。对此,PMO应明确,依据其职能如何与项目经理、职能部门、公司项目指导委员会等分发工作,并明确相应具体工作的权限和职责。该指南由PMO人员使用,培训包含项目经理在内的重要干系人了解掌握,并要求重要的干系人遵从。

通常而言,在第6个月,PMO总监/经理应总结和审查PMO总体建设情况,正式向PMO建设的发起人和公司管理层报告,请他们验收。

验收内容应包含:

• PMO职能推进情况。

• PMO人员履职。

• 组织级项目管理方法论建设及推广状况。

• 项目经理能力建设。

• 经验教训总结。

• 费用开支等。

PMO评估验收完成后,PMO总监/经理应持续优化和推广,通常需要后续12个月或更长的时间形成固化。

 

结论

近年来,全球范围内,PMO的建设在各大公司如火如荼地展开。而中国经济进入“新常态”后,各大公司更感受到了前所未有的竞争压力,纷纷把PMO的建设列上了战略发展的重要日程。

上述“PMO系统建设的高效路径”六个步骤,可以良好地促进PMO的建设和发展。建设完成后,PMO部门应持续有力地推进和完善,以确保新的组织结构、项目管理体系流程、工作习惯落实到位,产生实效。

PMO建设是一场大的变革管理。唯有持续的变革推进,才能让项目管理体系流程的雨露,滋润全体项目管理者的心田,推动公司在日益激烈的市场上稳健发展。

 

参考文献

[1]哈罗德·科兹纳.项目管理最佳实践方法(第2版)[M].宋迪帆,黄诗雨译.北京:电子工业出版社,2011.

[2]J·肯特·克劳福德.项目管理管理办公室解决方案(第2版)[M].王舸译.北京:电子工业出版社,2011.

[3]Harold Kerzner.Using Project Management Maturity Model:Strategic Planning for Project Management. (Second Edition).Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.2005.

[4]Harold Kerzner.Project Management 2.0.Copyright by International Institute for Learning. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.2015.

[5]Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOKGuide)(Fifth Edition).Newtown Square: Pennsylvania,2013.

[6]Project Management Institute. Implementing Organizational Project Management: APractice Guide.Newtown Square: Pennsylvania,2014.

 



[1] 该书最新版(第3版)中文版即将由电子工业出版社出版。


 

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