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变革管理之痛

来源: PMI中国 发布时间:2018-08-14 14:50:50

前言:如何让变革真正得以执行?项目专家来分享实战技巧

 

回想过去一年,项目失败的案例有哪些?究竟是什么导致了项目失败? 2018年《PMI职业脉搏调查(Pulse of the Profession®)》就这一问题做出调查时,28%的高级项目主管认为变革管理不善是项目失败的主要原因


这似乎是老生常谈了:变革,难。但变革难并非意味着无计可施。我们采访了三位项目管理专业人士,在此分享变革管理的经验及良好实践:


•    Fred Wenger,PMP®,美国路易斯伯杰集团项目及施工协理副总裁

•    Alejandro Gabriel Aramburu,PMP®,阿根廷Innova PMO主任兼联合创始人

•    Jan Mandrup,PMP®,中国香港,宏利金融集团,敏捷转型亚洲负责人

 

Q1:在执行变革计划的过程中,一定会面临很多困扰,哪一个瞬间让你觉得“原来如此”?

Mr. Wenger: 我是转型团队的项目经理,我们团队致力于提高组织在特定职能领域的绩效。但我们的众多相关方(Stakeholder)对转型项目各持己见。在项目早期的一次团队会议之后,一位高级相关方问我:“我们是真的想改革还是只是花钱求心理安慰?”我这才意识到并不是所有的相关方都和项目执行发起人(Executive Sponsor)一样致力于取得项目成果,而且很有可能所有组织级转型项目都面临着同样的处境。

 

Mr. Aramburu:我发现,我们在转型项目中所犯的最大的错误之一就是期望每个人对项目的反应都和项目负责人(Project Leader)或执行发起人一样。实际上,每个人对变革的态度以及处理变革的能力都是不同的。我曾有机会在政府组织中参与变革计划,管理变革本身非常简单,难点在于如何让受变革影响的人真正理解并成为组织变革的一部分。因此,我的项目计划纳入了由心理学家主导的变革研讨会,以解决相关方的担忧,帮助他们做好心理准备。

 

Q2:为什么一旦项目进入执行阶段,变革管理就会失去动力?

Mr. Mandrup:根据我的经验,变革管理经常被视为检查清单:第一项,我们需要相关方评估;第二项,我们需要做沟通计划。但是,一旦项目全面展开,人们就会专注于执行可交付成果,而不太关注执行真正的变革管理。有人会说:“我做了评估发现Carl是一个重要的相关方,但他抵触变革。”实际上他只是花时间准备了方法步骤,一旦开始执行可能就抛之脑后了。


另外一个原因是能力问题。我见过很多大型计划驱动(Plan-driven)项目没有适当的资源,或者时间过于紧迫。项目经理必须向某位相关方收集变革的详细信息,但相关方往往又没有时间提供大量细节。此外,项目经理常常得充当变革经理,这就导致变革管理任务不被优先考虑。所以项目经理必须有足够的精力和资源来支持变革管理工作。


Mr. Aramburu:是的,这是导致变革失败的最常见的原因,而且在计划阶段就决定了项目失败。有时出于政治原因或外部要求,项目经理接受了非常紧迫、不切实际的时间安排。而实施变革可能会受到很多因素影响——分配给团队的资源正是其中一个。如果你的项目相关方是千禧一代,他们处理变革的能力可能与生俱来。但在有些行业,尤其是相关方比较年长时,任何变革都很艰难。要取得他们的认同需要更多行动,项目进度表也需要相应作出调整。

 

Mr. Wenger:说到时间,我认为项目经理应该得到更多授权,以便争取执行发起人的时间和关注。项目经理更接近流程、更熟悉发起人、更了解所面临的挑战,他们是明确执行发起人应该何时参与进来的最佳人选。无论发起人花在项目团队上的时间或长或短,要想得到最高回报,最简单的方法是从一开始就明确哪一部分需要发起人参与,哪一部分是项目经理说了算。当高级相关方问我们是不是“真的在尝试变革”时,我本应该让发起人直接参与进来,强化变革的必要性,这样就可以改善变革的结果。

 

Q3:最后,对那些在变革管理中挣扎甚至开始畏惧变革管理的项目管理专业人士有什么话想说呢?

Mr. Aramburu: 永远记住计划赶不上变化。如果遇到了问题,秘诀就是保持前进——但是只有停下来回顾反思,重新计划,然后再重新开始才会进步。如果在重新开始之前做了所有这些步骤,你将学到更多。

 

Mr. Mandrup:今天很多项目都采用敏捷的方法。值得注意的是,在敏捷方法的世界里,人们对变革的看法完全不同。他们不去辨别阻力来自哪里,以及怎样减少阻力,而是让正确的相关方以迭代的工作方式参与进来。这就需要向相关方持续反馈正在构建的产品以及流程。有些人对参与度和敏捷项目的透明度做出的反应很有意思。

 

Mr. Wenger:我想再说一个关乎全局的小问题:各相关方需要了解项目的每一个步骤以及各步骤背后的原因,更重要的是他们需要为项目团队提供反馈。有的沟通计划包含项目团队如何向相关方报告的详细指导,但往往没有反馈指导,那些受到变革影响的人不知道怎样向变革项目团队做出反馈。如果你解决了这些反馈,就会得到认可和支持。这往往就标志着变革管理水到渠成了。


 

作者:Kate Rockwood

文章来源:PM Network June 2018

授权声明:PMI(项目管理协会),PM Network (2018年6月) 保留版权和所有权利。

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