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精彩回顾 | 撬动成功的引擎:如何有效获得项目高层的支持

来源: PMI中国 发布时间:2018-12-05 09:33:40

据PMI《2018职业脉搏调查》(Pulse of the Profession®)报告,项目成功的首要驱动力有三条:高层发起人的支持、控制项目范围、提升价值交付能力。


在2018项目管理大会之软技能分论坛中,资深项目管理培训专家与实战教练,高级项目管理体系建设咨询顾问郑晓龙先生围绕“高层发起人的支持”这一点,分享了项目经理如何靠自己的努力赢得组织内项目高层的支持。


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第一,项目经理到底需要高层支持什么?

场景模拟:


项目经理小王:最近真倒霉,接手了一个烂项目。真是苦啊!


同事:怎么烂了?


小王:困难太大,领导也不支持啊!什么都没有,怎么往下做?


此时,领导正好在一旁听到了二人的对话。(领导把小王叫到办公室)


领导:小王,你说的话我听到了,你需要我支持什么?你开一个清单。


小王一愣,对啊,我到底需要什么支持?

 

很多项目经理都在抱怨高层支持不够,但却没有想过需要什么支持呢?支持再往下细分是什么呢?


简单来说,一线项目经理需要高层的支持,可以细分为以下几个维度:远景与目标,资源与方法,陪伴与鼓励,等待与温暖,果实与祝福。但现实情况中,这些支持不可能全都轻而易举得到,需要我们主动去争取。

 

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第二,为什么您所在组织高层领导支持不够呢?

一线项目经理是第一层,高层领导是第二层。如果你是高层领导,为什么对项目支持不够?换位思考,才能知己知彼。请看以下八条:

 

(1)“弱关联”

什么叫弱关联?可能领导虽然所处高层,但是和项目关系程度不够。“佛”变一下就是“亻$,”,寓意手里拿着重大资源:人、物、财,决定项目成败。如果用矩阵来表示,横向代表关联程度,纵向代表层级,分四个象限:


第一象限:与项目关联程度比较强的高层,称为真佛;

第二象限:与项目关联程度比较弱的高层,称为假佛;

第三象限:与项目关联程度比较弱的基层人员,称为远亲;

第四象限:与项目关联程度比较强的基层人员,称为近亲。


所以一定要注意,当面临高层支持不够时,很有可能是因为该高层与项目关联程度不够。


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(2)“他也不足”

有一句话叫巧妇难为无米之炊。身处高层,但是高处不胜寒,也就是说高层手上的资源可能也不一定够。举个例子,有一个漫画,别人认为老虎很厉害,但老虎自己照镜子说我不那么强。


有的领导能力、职级和掌握资源三个圈是重复的,这是最好的情况。但很可能某一高层所处职级能力和资源掌握不是很高,于是就造成第二个原因。

 

(3)“被疏远”

为什么加一个“被”字,有可能你和高层交流不够,沟通不够,和项目没有同步,于是他慢慢走远了。我们可以用疏远矩阵来描述:横向代表项目经理和高层人员沟通的触点是多是少,纵向代表同频还是不同频。


四个象限分四种情况:

第一种情况:触点少,又不同频,这属于什么?空盲;

第二种情况:触点很多,汇报很多,但就是不同频,我们称为白忙;

第三种情况:触点少、很同频。接触不多,但是高层通过别的渠道觉得你这个小伙子不错,认为你的项目做的很好,我们称之为相吸;


还有最后一个象限,同频,触点很多,这属于什么?相伴。像麻花一样,你伴他,他伴着你。“被疏远”指的就是触点少,不同频。怎么和老板同频,需要借助到性格的模型以及其他模型等等。


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(4)“优先级”

学了项目组合的人很容易明白这一点。很可能你的事情在高层心目中优先程度没有那么高。如何让你的事情在老板心目中优先级高呢?


我们再看一个模型。上面是定方位,组织战略业务定位和业务发展规划。再往下就是定目标,公司有年度目标,包括市场、产品、业务合作伙伴到业务支撑能力等方面。再往下就是定策略。


请注意,项目的立项是为了解决问题。这么多项目运转怎么办?要定节奏,定责权、定资源,定行动。很可能你的项目属于组织优先级不高的事情。

 

(5)“不擅长”

老板高层的项目管理水平是不是都很高呢?


不一定。老板比较擅长哲学思维、战略思维。所以请注意,尽管老板管理水平高但是不一定项目管理水平高,很可能并不清楚什么时间点该帮你,什么时间点该怎么做。


很多项目经理发出感慨,要是老板也学学PMP®就好了,这样就能同频了。老板希望下属理解他,下属希望老板理解我,所以双方之间需要有互相同频的过程。“不擅长”就是老板对项目管理本身不一定擅长,他也不一定很懂你。


你所在公司项目立项了,老板会不会给你正式颁布项目章程、正式颁布项目委任状,在公司内网发布?很少。一是可能老板自己不太懂项目管理,二是公司管理文化没有建立起来。因此项目经理需要领导支持时,不要被动等待,而是要去主动“唤醒”他。

 

(6)“以为成功”

很多项目容易报喜不报忧。


张瑞敏说过一句话,“当我们离市场越远的时候我们犯错误的概率就越大。”很可能我们领导忙,做的决策可能有点偏颇,但是一线人员报的都是好消息,因此以为你不需要过度支持。


老百姓经常说的一句话,会哭的孩子有奶吃。你如果不汇报项目情况,他可能觉得情况很好,以为你成功了,不需要帮助了。


如果用矩阵分析,横向代表透明度(事),也就是理解程度,纵向代表满意程度(人)。于是分四种情况:


“真失败”:信息透明,老板无误解,但是老板不满意;

“真成功”:信息透明,老板无误解,且满意;

“假失败”:信息混沌,老板曲解项目,且不满意;

“假成功”:信息混沌,老板曲解项目,但老板满意;


要想取得真成功,项目经理就必须保持透明的信息沟通,确保无误解,既要学会报喜,也要学会报忧。

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(7)“自身难保”

《项目管理知识体系指南(PMBOK®指南)》最新版里有一句话:


项目是将组织从一种状态切换成另外一种状态的重要变革模式。


组织为什么立项,很可能是要变革。变革意味着什么?结构、人员还有资源的重新再分配。面对政治、文化上的冲突,甚至博弈、PK,还有斗争,很可能做到一定程度的项目会被终止。组织高层碰到这种重大变革怎么办?如何识别,如何应对呢?企业风险、政治变化中,如何能占一席之地呢?如何选择你的方向和海浪波涛漩涡的走向呢?

 

(8)“看我不顺眼”

什么叫看我不顺眼?


比如说你的形象,谈吐,是不是值得栽培的人。我们老百姓叫亲和力,容易获得信任,这些都是无形的资产。


在项目管理大会的主论坛上,Jordon Sims分享了关于无形资产和有形资产的内容。放到个人来讲,有形资产是硬功夫,无形资产就是软实力。软实力是什么?怎么让人看着顺眼,说话、谈吐、办事、气质,还有之前的历史经验等等。

 

第三,如何赢得高层领导的支持?

如何赢得项目高层人员的支持,赢是他赢你也赢,叫双赢。这里提供“五大策略建议”。

  

策略一:“别害怕,迎上去”

这是一种心态。敢于和领导交流,敢于和领导沟通,敢于就领导的一些想法进行有效的交流。案例分析:


高层:郑总(项目总监)


项目经理:公司前五大项目经理,非常优秀,由郑总委任。


项目背景: 某集团全国门店连锁信息化建设项目。签合同时,乙方销售有过度承诺之嫌,而乙方项目总监(郑总)由于赶时间,且非常信任该项目经理,因此只向该项目经理和相关部门部长笼统地介绍了项目情况。


沟通过程

“第一张纸”

该项目经理拿出了“第一张纸”,第一列是合同中的过度承诺条款,包括条款原文和每项过度程度分析,后一列是他认为本项该做还是不该做,打了勾和叉。最后一项是问老板觉得该做还是不该做,选择yes or no。

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“第二张纸”

项目经理:“郑总,我非常感谢您委任我,您刚才讲了项目目标要求,我没有太清楚,我把我原来想的,跟您确认一下看对不对。”第二张纸按照SMART原则*列举了几个典型目标,第二列做了优先级排序。第三列是他的理解是什么,最后一列是“老板我这么理解对吗?请选择yes or no”。您没有说清楚,我让您做选择题可以吧。

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*SMART原则:目标管理,S=Specific明确性、M=Measurable衡量性、A=Attainable可实现性、R=Relevant相关性、T=Time-bound时限性

 

“第三张纸”

项目经理:“郑总,我这个人喜欢做事情抓底线,能告诉我您的底牌吗?让我做项目经理,花多少个月完成项目,总要有要求。我这个人干事有要求,没碰到底线是我的成功,碰到底线那是我的失败。本项目分几个里程碑,预计什么时候完成,花多少劳动量,我列出了一个表格,老板您看这样行吗?”

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“第四张纸”

项目经理:“老板,非常感谢您让我当项目经理,我很重视这一项目,但是有的话不得不说。我列出了本项目的五大风险,排了顺序和应对措施,哪些认为搞得定,哪些搞不定,搞不定的有几条需要公司给予什么帮助、支持。”最后留下一栏,“老板您能帮我吗?请选择yes or no。”

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你觉得这个项目经理怎么样? 很显然,这是一个非常成功的沟通。当然这样的沟通一定要注意不能以下犯上,否则可能得到反面效果。另外就是别害怕,迎上去,你后退了就没得赢了,迎上去,敢于赢。

 

策略二:“重规划,早准备”

如何用PMI的工具把我们重要的“大佛”识别好、准备好。案例分析:


这里分享几个典型的干系人分析的例子。某银行行长,“批”说明具有审批权,“能”说明性格属于能力型,“3”代表核心层,“=”代表中立者。这样就把干系人从项目中的角色,性格特点、知识程度和立场做一个度量,度量之后可以量化。我们常说无法量化就无法管理,因此可以根据权重算出行为方目前高层指数是多少。

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另外一个例子是某公司管理改善型的项目。“规划和准备”到底要关注什么,痛点是什么?我们可以借助《PMBOK®指南》中的责任分工矩阵。横向代表排在前几位的痛点,纵向代表项目涉及的相关方,这样就弄清楚了哪些相关方需要关注哪些痛点,需要哪些支持。


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另外还可以借助到相关方登记册和其他模型。沟通计划可以有两种模式,一是以事为导向,在项目启动考虑需要与高层人员沟通什么,相关方有哪些,什么时候沟通。


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第二种以人为导向,面对高层人员,在立项的时候需要沟通什么,什么时候沟通,什么方式,谁去和他沟通。

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比如以文档为载体的规划,需要考虑这是什么文档,给谁看,以什么形式,什么时候给他看。此外还需要提前和高层沟通一下,“老板,您觉得这个文档是不是您想要的? ”


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策略三:“尽全力、赢信任”

老板对哪些人容易产生信任呢?经过对很多项目经理和老板的调查,可以总结为四点:一,靠谱;二,专业;三,担当;四,数字化。


数字化意味着什么?透明化,你不是一个黑匣子,老板时时了解项目情况。不管你是否真的透明还是假的透明,让老板觉得你是透明的,这一点很重要。他觉得你不透明会怎么样?想想现在热播的《延禧攻略》,如果皇帝觉得一个人不透明就她就危险了。

 

策略四:“多渠道、勤唤醒”,搭建和领导之间的立交桥。

众所周知,项目经理与高层人员沟通时写报告十分重要,五大报告一定要做,建立你和高层人员的多渠道唤醒。比如说项目启动报告、周期报告、阶段报告、项目出现重大问题及时汇报的专题报告以及总结报告,常称为复盘。这五大报告搭建起沟通的立交桥。


三维矩阵也很重要,包含内容矩阵、时间维度、定性还是定量。不能老板说好就好,一定要有数据做支撑。

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策略五:“善求助、会感恩”。

如果向老板要资源,你猜老板会问你哪些问题?


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案例分享:

项目经理:小郑


项目背景:煤炭行业安全自动化系统项目,中途因其他公司在山西、陕西发生了瓦斯矿难,国家出台了新的安全条例,客户因而提出重大变更。但合同没有说明变更事宜。经沟通,客户同意加300万预算,要求小郑尽快向老板要资源,着手变更。


沟通过程

(如果你的客户提出变更,你会问老板什么问题呢?)


小郑:(内心独白:我们公司正在推行项目制,如果加300万,我们项目的奖金起码能够到30万左右,真是太高兴了,我要先报喜。)老板,告诉您一个好消息,客户要变更,我要到钱了,赶紧派人。


老板:别着急,都急出了一头大汗,我问几个问题。第一个问题,什么时候需要到位?


小郑:越快越好。


老板起身了,微微一笑,小郑发现那一笑不妙。


老板:以后管我要资源不要说越快越好,当你说越快越好,把快慢给我控制,你就失去了控制权。以后管我要资源,要告诉我截止什么时候给,分几批给,我才能给你安排。第二个问题,你需要什么样的人?


小郑:越厉害的越好。


老板:越厉害的越好,你觉得我厉害不厉害?那你让我去?你至少得回答三点,一、指明道姓。二、如果人不太熟就说岗位。三、如果岗位不知道就说工作内容。谁来、来多少不管,把内容说得清清楚楚,到时候安排是老板的事。


小郑:对不起,我没有想清楚。


老板:以后想清楚再来找。第三个问题,为什么如此需要?你能不能把对方的需求情况重新描述一下?


小郑:(傻眼了,和客户打电话的时候,一心想的300万到手怎么分,分到团队成员手里,没有详细问对方的需求情况。)


老板:第四个问题,我不给你将会怎样?你手上有几个人?如果我一个不给你,项目会坏到什么程度?(老板在做容忍度评估)


小郑:(扛不住了)我还是先回去写报告吧。


其实此时,老板还有可能问最后一个问题,你下一步如何安排他们?如果他对你很放心,最后一个问题不太会问。如果不太放心会问你怎么安排,这个问题回答不好,要资源很难。这就是“善求助”。

 

最后分享一下“会感恩”——感恩的五杯茶。


举一个例子:

有一天,郑总在办公室桌子上发现一张卡片,写着:


郑总您好,


在您之前一提起老板这个名字总觉得冷冰冰,当那天我向您表达我的项目困难的时候,看到您不辞辛苦地协调各种资源,我绞尽脑汁之后倍受温暖,有了您的帮助我更加自信,更加无畏,谢谢您的引导和相伴!


某项目经理,X年X月X日

郑总看完之后很开心,心想:我下次还帮你。


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会感恩不是拍马屁,会感恩就是这五杯茶。


第一个要及时,别变凉了;第二个要具体;第三个要有感情,最好是当面;还有承诺、要会行动。   

 

最后还有一个“反求诸己,花自盛开”。潜台词就是最重要的还是自己。有一句话叫天助自助者,所以自强很重要。

 

祝大家插上高层人员对你支持的翅膀,让你的项目更加成功!

 

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主讲人:郑晓龙先生  资深项目管理培训专家与实战教练,高级项目管理体系建设咨询顾问,PMP;

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