文|骆庆中PMI《项目管理世界》编委副主任，华东理工大学兼职教授，《PMI项目风险管理实践标准》中文版统稿人、翻译者、PMP^®

概要

作为对《项目管理知识体系指南（PMBOK^® Guide）》的补充系统，《PMI：项目风险管理实践标准（中文版）》已于2015年11月底由电子工业出版社正式出版。

本实践标准是对《项目管理知识体系指南（PMBOK^® Guide）》或其他PMI标准中定义的工具、技术或过程的使用进行的指导。目标读者是那些项目管理的参与者，包括项目经理、项目成员、合同人员、主管和其他项目干系人。

本实践标准阐述了一个特定知识领域（项目风险管理）内的过程、活动、输入和输出,以及什么是重要的过程、工具或技术，它们分别是做什么的，它们为什么是重要的，什么时候执行或使用它们，如有必要则进一步说明由谁来执行等信息。但不包括过程如何执行的细节描述，这些主题留待诸如其他操作手册、使用说明、相关课程等来讨论。

项目风险管理反映了一个事实，即无论在项目计划过程中已经被预测或不可预见，一些事件或条件对项目目标会产生一定作用。这些作用可以是积极的，也可以是消极的，甚至可以导致项目与原定目标的背离。项目风险管理过程允许通过发生的概率来描述事件可能或不可能发生的情况。

项目风险管理实践标准的目的

《项目风险管理实践标准》的目的是：为项目管理实践者和其他项目干系人提供定义项目风险管理各方面的标准，它被认为是适用于大多数时候大部分项目的良好做法；提供一个全球范围内有效且可持续的实践标准。与其说这个实践标准是为了培训和教育，倒不如说是在进行客观陈述。

本实践标准定义了项目风险管理的各个方面，尤其介绍了大多数时候大部分项目的良好做法，为项目管理专业人员提供了一个标杆。

本实践标准可以被项目管理实践者们用来检查自己所处的环境、项目或组织中的风险管理过程。

本实践标准为单个项目的风险管理而制定，不包括项目集或项目组合中的风险。

本实践标准和其他PMI实践标准是相一致且没有冲突的。

 

项目风险管理实践标准的构成

本实践标准由三大主要部分组成：

1.     引论部分主要包括《PMBOK^®指南》中定义的项目风险管理的框架、目的、原则、背景及项目风险管理过程的概述。

2.     PMBOK^®指南中定义的六大项目风险管理过程背后的基本原则。六大过程分别是：

l  规划风险管理

l  识别风险

l  实施定性风险分析

l  实施定量风险分析

l  规划风险应对

l  监控风险。

分别用一章来阐述六个过程中每个过程的四大主题：

1)       过程的目的与目标；

2)       过程的关键成功因素；

3)       过程的工具与技术；

4)       记录过程的结果。

3.     本实践标准使用的术语。

本实践标准关注那些能带来高效、全面和成功项目风险管理的基本原则。

本实践标准的特点

与PMBOK^®指南所阐述的项目风险管理内容相比，本实践标准确有不少可圈可点补充的内容特点，而这些是在PMBOK指南中所没有的，分别概述如下：

项目风险管理的成功因素：

l  对风险管理价值的认同——对组织管理、项目干系人（内部或外部）、项目管理和项目成员来说，在项目风险管理上的投入是有潜在正面回报的。因而项目风险管理应该被认为是极富价值的。

l  个人承诺/责任——项目参与者和干系人都应该愿意承担进行风险相关活动的责任。风险管理实际上是每个人的分内事。

l  开诚布公的沟通——每个人都应该参与到项目风险管理过程中。相对于积极处理和有效决策，任何隐藏风险的行为或态度都会降低项目风险管理的效率。

l  组织级的承诺——组织级的承诺只有在风险管理与组织的目标和价值一致时才能建立。和其他项目管理原则相比，项目风险管理需要更高级别的管理层支持，因为一些风险的应对需要比项目经理更高级的管理层批准或采取行动。

l  量化项目上风险管理的投入——项目风险管理活动应该和组织对于项目目标价值的判定，风险本身的程度、规模，以及其他组织级制约因素相一致。特别是，进行项目风险管理所需的成本应该和风险管理能给项目及组织带来的价值相对应。

l  与项目管理整合——项目风险管理并非独立存在于其他项目管理过程之外。成功的项目风险管理需要和其他项目管理过程的正确执行进行整合。

以上这些关键成功因素如下图所示。

项目风险管理中项目经理的角色：

项目经理在风险管理过程中有着独一无二的作用。项目经理对交付一个完全符合预定目标的成功项目承担整体责任；项目经理对项目的日常管理负责，包括进行有效的风险管理。项目经理的职责包括：

l  鼓励高层管理者支持项目风险管理活动的进行。

l  与干系人协商确定项目风险的可接受程度。

l  编制和审批风险管理计划。

l  在项目中推动项目风险管理过程。

l  在项目团队、高层管理者和其他干系人中对风险进行开诚布公的沟通。

l  参与项目风险管理过程中的方方面面。

l  在落实行动前审核风险应对和相应的行动计划。

l  在风险发生时，批准启用项目应急储备来应对已识别风险。

l  监督分包商和供应商的风险管理。

l  定期向主要干系人汇报风险的状态，提供恰当的决策建议，以及为维持一定的风险水平应采取的措施。

l 在适当的时候将已识别的风险提升到高层管理层面，包括那些在项目经理权力或掌控范围之外的风险、需要项目以外的其他输入或行动的风险，以及需要动用管理储备的风险。

l  监督项目风险管理过程执行的效率、效果。

l  审计风险应对的有效性并记录经验教训。

每个项目风险管理过程都强调了关键成功因素：

在PMBOK^®指南（第五版）中，每个管理过程都阐述了过程的主要作用，比如规划风险应对过程的主要作用是根据风险的优先级来制定应对措施，并把风险应对所需的资源和活动加进项目的预算、进度计划和项目管理计划中。本实践标准还强调了每个过程的关键成功因素，这个对真正成功执行每个过程有着非常重要的前提作用，如规划风险应对过程的关键成功因素如图所示：

对一些项目风险管理过程中的概念进行了具体的阐述：

比如PMBOK^®指南（第五版）中，关于“风险描述的格式”这个概念，读者就有点不知所云，到底如何描述才符合标准呢？本实践标准用“风险元语言”对风险描述的格式进行了定义，它是一种结构化的风险描述语言，提供了一个有效区分风险及其原因和影响的方法，用以保证风险描述清晰、明确。

一个典型的描述如下：

“由于<一个或多个原因>，可能产生<风险>，会导致<一个或多个作用>”。

关于原因、风险和影响的关系在下图中进行表述。

 

又比如，在PMBOK^®指南（第五版）中，关于risk owner这个概念，直译应该是“风险责任人”，而中文翻译却成了“风险应对责任人”，这也让许多读者有点不知所云。而在本实践标准中，区别了“风险责任人”和“风险行动责任人”。这两个概念，使得读者更加容易理解。

作为识别风险过程的一部分，每个风险都应指定一位“风险责任人”，每个相应的风险应对都要由专门的风险行动责任人来负责。“风险责任人”负责确保风险应对的有效性，如果需要还要规划附加风险应对，而“风险行动责任人”则负责在合适的时机执行计划中所商定的风险应对。“风险责任人”和“风险行动责任人”的角色最好由同一人来担当。

 

再比如，在本实践标准中描述了项目收尾时风险管理的重点。虽然PMBOK^®指南（第五版）描述了收尾时组织过程资产需要更新，且包括了有关风险的内容，但对于具体的做法没有描述。

本实践标准强调了在项目收尾时，项目经理应确保“风险登记册”中每个风险的关闭状况都已经描述清楚。例如：没有发生；发生并启动应急计划；或发生并影响项目范围（时间、成本和质量）。

 

还有，在PMBOK^®指南（第五版）中，关于项目生命周期的特点，有个风险与不确定性影响变化的曲线，在本实践标准中，进一步描述了这个特点：

关于项目风险影响了大部分项目的说法存在一个悖论。

在项目初期，项目风险是最大的，但关于风险的信息却是最少的。这并不意味着项目不能向前推进，因为此时很多情况的确不明朗。当然，不同的推进方式会带来不同的风险。这种情形被了解得越多，项目计划和所期待的结果就能越接近现实。

 

项目风险管理实践标准中关于定性和定量风险分析的比较

在本实践标准中通过简单的对比，使得读者对于风险的定性分析和定量分析有了一个明确的认识，不会混淆概念。

项目风险管理实践标准的附录

由于PMBOK^®指南是一部工具书（指南），里面关于具体工具的使用和模板，内容不多，这也是PMI需要编制各实践标准的初衷和目的。

在本实践标准的附录D（项目风险管理工具、技术和模板）中，描述了大量的风险管理的工具和模板，方便读者理解和使用，举两个例子如下：

（一）关于“力场分析”技术，只要读者一看到例子，便容易理解。

 

（二）关于“EMV”技术，本实践标准附录中的例子也是清晰明了：

 

附录D中还有一个特色，就是描述了许多风险管理工具与技术的优点、缺点和有效应用的关键成功因素。现举几个例子说明如下：

（一）头脑风暴法

优点：

l 允许所有参与者表达自己的想法并对讨论有所帮助

l 可以涉及所有的关键项目干系人

l 可以带来创造性的想法

缺点：

l 要求关键项目干系人参与到研讨会之中，因此可能难以安排，成本较高